Teoría de las relaciones humanas

Video explicativo: ¿En qué consiste la escuela de las relaciones humanas y cuál fue el experimento de Hawthorne?

¿Qué es la teoría de las relaciones humanas?

La teoría de las relaciones humanas es una teoría desarrollada por Elton Mayo que indica que la parte humana es la parte más importante en una organización.

Surgió en la década de 1920, y se desarrolló como un movimiento de reacción a las teorías clásicas de la administración de Taylor y Fayol. Es decir, surgió de la necesidad de humanizar y democratizar la administración liberándola de los métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. 

Posiblemente este movimiento de reacción a las teorías clásicas no se hubiera producido si no llega a ser por dos causas: 

• El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual en el tiempo, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. 
• El experimento de Hawthorne, claramente esta fue la que más influyó en la teoría de las relaciones humanas.

Experimento de Hawthorne

Este experimento realizado en 1927 en una fábrica de la Western Electric Company situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, tenía como objetivo determinar la relación existente entre la intensidad de las iluminaciones y la eficiencia de los obreros en la producción. Fue encargado por el consejo nacional de investigación y coordinado por Elton Mayo.

La Western Electric, era una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos que desarrollaba en la época una política de recursos humanos dirigida hacia el bienestar de los obreros, en la que se pagaba salarios satisfactorios y se brindaban buenas condiciones de trabajo. En su fábrica de Chicago, trabajaban jóvenes empleadas que realizan tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado de forma eficiente, ya que una empleada llegaba a montar hasta cinco relés cada seis minutos.

Por tanto, en un principio la empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas, salvo que el primer grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz y el segundo grupo de control trabajó bajo intensidad constante. De esta forma, se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. 

Al finalizar el estudio se descubrió que la intensidad de la producción aumentaba si las obreras pensaban que había más iluminación y por el contrario disminuía cuando pensaban que había menos iluminación. Sin embargo, se demostró que no existía una relación directa entre la iluminación y la productividad  ya que durante un cierto tiempo la intensidad de la luz se quedó constante haciendo creer a las obreras que era variable. De esta forma, se dieron cuenta de la existencia de un factor psicológico en la producción de las obreras.

Al reconocer este factor psicológico, en la segunda fase los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

Para esta segunda fase se eligieron a 6 trabajadores de nivel medio (ni expertos, ni novatos), a los cuales se les informó de que formaban parte de un experimento. Cinco de ellos montaban los relés y el sexto suministraba las piezas necesarias para un desarrollo del trabajo fluido y sin interrupciones. Estos obreros trabajaron en una sala separados del resto del departamento. En dicha sala contaban con un observador que tenía como objetivo asegurar el espíritu de colaboración de los participantes.

Para poder determinar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias se decidió dividir esta segunda fase en doce periodos.

• Primer periodo: se registró la producción de cada obrera antes de realizar el experimento, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo en 2.400 unidades semanales por trabajadora
• Segundo periodo: se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas. Se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo que tenían anteriormente y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duró cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
• Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En cambio, en el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumentó la producción.
• Cuarto periodo: se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presentó un nuevo aumento de la producción.
• Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
• Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. No se observó un aumento de la producción y además hubo quejas de las jóvenes ya que se rompía el ritmo de trabajo.
• Séptimo periodo: ante las quejas se volvió de nuevo a intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Sin embargo durante uno de ellos se servía una bebida fría a las operarias. De nuevo, la producción aumentó.
• Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 y no hasta las 17:00. El resultado fue un acentuado aumento de la producción.
• Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.
• Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
• Undécimo periodo: se estableció una jornada laboral de cinco días en vez de seis días para el grupo experimental. Ante este cambio se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
• Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; es decir se quitaron todos los beneficios otorgados. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas. Inesperadamente, se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un máximo histórico de 3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental.

Si nos damos cuenta las condiciones físicas de trabajo en los períodos siete, diez y doce fueron las mismas, sin embargo la producción no paró de aumentar de un periodo a otro. Esto solo podía ser explicado por un factor psicológico llegando a la conclusión de que las condiciones físicas no afectaban al ritmo de trabajo de las trabajadoras. 

Para entender estos resultados al finalizar los doce períodos los observadores decidieron preguntar a las jóvenes obteniendo de esta forma las siguientes conclusiones:

• Una supervisión menos rígida y vigilante en la que se intentaba incentivar la colaboración entre los trabajadores permitió a las jóvenes disfrutar de un ambiente amistoso y sin presiones que se tradujo inmediatamente en un aumento de la satisfacción en el trabajo ya que contaban con una mayor libertad y menores niveles de ansiedad.
• El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Se preocupaban unas por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. 
• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Una de las jóvenes se volvió espontáneamente una líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne. 

Al poco tiempo, los investigadores a raíz de sus conclusiones y preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en la organización. 

De este modo, en septiembre de 1928 se inició un programa de entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser incorporadas en la organización. El programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores ya que reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

• Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
• Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían tanto para bien como para mal aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
• Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
• Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta y última fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne

Para esta última fase se escogió un grupo experimental compuesto por nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento.

En la sala había un observador y fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. La finalidad de esta cuarta fase era analizar la organización informal de los obreros. Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: de forma que los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban numerosas argucias. Por ejemplo, cuando alcanzaban lo que ellos creían que era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo o manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit.

Además, se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, ya que los individuos recibían castigos o recompensas sociales para que se ajustaran a los estándares del grupo.

Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Acabada esta cuarta fase, el experimento de Hawthorne fue suspendido por razones externas, sin embargo la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental ya que a raíz del experimento se enunciaron los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas

Principios de la teoría de las relaciones humanas

Entre ellos pueden mencionarse los siguientes:

1 – El nivel de producción depende de la integración social.

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, como así afirmaba la teoría clásica, sino que está determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es decir, es la capacidad social del trabajador la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.

Por tanto, si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado socialmente, esto se refleja en una pérdida de su eficiencia.

2 – El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos dinero que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. 

Es decir, mientras que para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos, Mayo y sus seguidores demostraron que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador siendo las recompensas y sanciones no económicas como la necesidad de reconocimiento o la aprobación social las que influyen significativamente en la motivación y rendimiento del trabajador.

Este poder tan grande del grupo hace que la administración no pueda tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados como hacia la teoría clásica de la administración, sino que debe tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.

3 – Los grupos informales.

Mientras que los autores clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización tales como la autoridad, la especialización o la departamentalización, la escuela de las relaciones humanas se concentra casi por completo en los aspectos informales de la organización como son los grupos informales, el comportamiento social de los empleados o sus creencias.

De esta forma, la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.

Estos grupos informales son los que realmente constituyen la organización humana de la empresa, la cual muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Por ello para que una empresa tenga éxito debe conseguir que la estructura y objetivos de la organización informal sea lo más parecida posible a la estructura y objetivos de la organización formal de la empresa. 

4 – Las relaciones humanas.

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social.

Cada individuo influye en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En dicho comportamiento influyen también el ambiente y las diversas normas informales existentes en los distintos grupos.

Por tanto, la comprensión de las relaciones humanas por parte del administrador facilitará la creación de una atmósfera donde cada individuo será estimulado a expresarse libremente obteniendo así mejores resultados.

5 – La importancia del contenido del cargo.

La escuela de las relaciones humanas verificó que la especialización extrema defendida por la teoría clásica no garantiza más eficiencia en la organización. 

Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos, lo cual afecta de manera negativa sobre el trabajador, reduciendo de esta forma su eficiencia y satisfacción laboral.

6 – Supervisión.

Uno de los hallazgos más contradictorios en ese momento fue el referido al estilo de supervisión que parecía incidir en el aumento de la producción. 

La teoría de las relaciones humanas demostró la necesidad de contar con supervisores que supieran comunicarse de manera respetuosa y cordial con los empleados. Al fin y al cabo, los trabajadores eran personas y como tales, debían ser tratadas con respeto. Esto permitió una mejor comunicación en la organización que es clave para aumentar la productividad y la eficiencia de los trabajadores.

Referentes de la escuela de las relaciones humanas

Entre los autores mas importantes de la escuela de las relaciones humanas podemos destacar los siguientes:

• Elton Mayo: nació en el año 1880 y murió en el año 1949

Él es el precursor de la teoría de las relaciones humanas. Gracias a sus estudios de Hawthorne, demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas administrativas, verificó la importancia de la comunicación, y por último demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

• Kurt Lewin: nació en el año 1890 y murió en el año 1947.

Lewin considera que el campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto psicológico y que este afecta a la productividad de la organización. Sus aportaciones principales a la teoría de las relaciones humanas fueron sus investigaciones sobre la motivación y la frustración de los trabajadores. En ellas se estudiaba la forma en que esta afecta a las empresas y al logro de sus objetivos.

• Mary Parker Follet: nació en el año 1868 y murió en el año 1933. 

Conocida como la Madre de la gestión moderna, realizó importantes aportes en los aspectos de coordinación, administración y mando.

Follet sustituyó la concepción que se manejaba en su época sobre autoridad y poder. Bajo esta premisa, propone que se desarrolle el “poder con” en sustitución del “poder sobre”, y la “coactuación” en sustitución de la “coacción”. Es decir los jefes deben ser participativos y democráticos y para ello deben escuchar a su equipo, dialogar y negociar con ellos.

Principales aportes de la escuela de las relaciones humanas a la gestión administrativa

• Demostró que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.
• Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores.
• La atención se fue centrando cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas.
• Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento y de participación en las actividades que realizan los grupos sociales en los cuales viven.
• Los grupos de personas son las que constituyen básicamente la organización de la empresa. A veces estos grupos se contraponen a la organización que establecen los niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la empresa.
• Si un trabajador repite siempre la misma actividad, este se vuelve ineficiente perjudicando a la empresa. Es por eso que es necesario una cierta rotación de las actividades para aumentar la productividad de los trabajadores
• Es necesario para el éxito en la organización tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendrá el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas

Principales críticas que ha recibido la escuela de las relaciones humanas

Los argumentos más comunes son 3:

Método utilizado

Se cuestiona su validez científica, ya que se sirvió de un solo experimento para llegar a sus conclusiones.

Asimismo, estudios posteriores desmontaron sus postulados sobre la relación entre satisfacción y productividad de los trabajadores.

Enfoque de la teoría

Se centra exclusivamente en el tema de la felicidad en el trabajo dejando a un lado otros aspectos de relevancia como puede ser el desarrollo profesional, por ejemplo.

Los fines

Los autores Landsberger y Braverman  acusaron a la escuela de las relaciones humanas de ser simplemente un modo de aumentar la productividad de los trabajadores sin un verdadero interés por mejorar las relaciones entre ellos.